Desde que a Revolução Industrial impactou as relações de trabalho nas organizações, métodos de análise foram sendo elaborados para direcionar essa evolução. Foi na Inglaterra que se iniciou uma era de previsão formal dos principais itens relacionados à produção e à venda de um produto ou serviço.
Já na metade do século XX, o tema de fato passou a ser recorrente nas organizações mais bem estruturadas, o que aumentou a vantagem competitiva delas. A partir de então, houve uma escalada gradual, com grande esforço de integração das informações produtivas com as financeiras.
A partir da década de 1980, os orçamentos tiveram importante papel de atribuição de responsabilidade aos líderes de seus indicadores operacionais correlacionados aos financeiros. E, à medida que a quantidade de variáveis de uma análise aumenta, cresce junto a complexidade de elaboração e, principalmente, de implantação.
Os profissionais tradicionalmente dedicados a estes planejamentos tinham maior aptidão para lidar com números e menos para conduzir as reflexões com os líderes responsáveis pela realização do orçamento.
Como consequência, surgiram premissas desconectadas e excessiva utilização do histórico contábil como única referência, o que trouxeram para o processo orçamentário o senso comum de ser complicado, burocrático e, em alguns casos, fora de contexto.
Foi quando uma técnica americana de desconsiderar a referência histórica para orçar, como se a empresa estivesse começando suas operações do “zero”, começou a ser mais utilizada por parecer uma abordagem mais prática, a visão se tornou, hoje, um senso comum nas organizações. Todas citam que gostariam de fazer ou que já aplicaram um OBZ, mas sem necessariamente conhecer todo o conceito. Desconsiderar o histórico é apenas uma das recomendações.
Três premissas são importantes para conduzir um OBZ com pleno retorno para a empresa:
- Analisar as despesas prioritariamente na visão do processo, para prevalecer a visão do que é melhor para a companhia, e depois estratificar pelos responsáveis das áreas/centros de custo;
- Iniciar a reflexão do processo como se estivesse começando aquela operação do “zero”, com foco em evitar que eventuais desperdícios do histórico sejam incorporados compulsoriamente ao próximo exercício;
- Atribuir contrapartida clara a cada conjunto de gastos (chamados de pilhas orçamentárias).
Por exemplo, vamos aplicar o OBZ a um processo de venda em uma nova filial. Desenvolvendo os conceitos:
- Visão prioritária de processo: observando esse processo do exemplo como um só, temos mais clareza da sua entrega essencial: aumento de margem da companhia em uma área de atuação ainda não explorada. Definidos o início e o fim do processo, importante levantar todas as principais áreas envolvidas nesse processo (neste exemplo, comercial e logística, e seus respectivos centros de custo).
- Base Zero: a abertura dessa nova filial não tem referência histórica. Ela apresenta custos que chamamos de limiares, que vão acontecer independente da performance da unidade (exemplo, custos com a estruturação contábil e de escritório para a equipe mínima ali dedicada). Os custos limiares são similares ao nosso metabolismo basal: são “calorias” que queimamos até mesmo dormindo. São as únicas despesas que não tem contrapartidas.
- Contrapartidas para cada pilha orçamentária: projetando o momento que esta unidade entrará em operação, as pilhas orçamentárias precisam ser organizadas, por exemplo, com retorno de venda e margem (e assim voltamos para o conceito do por que o processo existe, que foi levantado no ponto 1). Para cada 1.000 km de área (pilha por área), serão necessários um vendedor e um veículo de entrega com motorista e ajudante. Esse custo só se justifica se nesta área houver venda suficiente para agregar uma margem mínima para esta operação. Se não houver esta contrapartida clara, a despesa em tese não precisaria ser mantida.
Pode-se estabelecer premissas de prazo para atendimento das plenas condições das contrapartidas, por exemplo, por 3 ou 6 meses. Uma vez não atendidas no prazo, avalia-se a descontinuidade da despesa. Em tese, despesas sem contrapartidas e que não são limiares, são naturalmente as priorizadas para redução.
Recomendamos uma evolução gradual da maturidade de gestão para aplicação plena do conceito do OBZ em toda sua matriz de despesas. É importante que a utilização e disponibilidade de parâmetros (por exemplo, m para análise de limpeza, kWh/hora por equipamento para energia na produção) já sejam práticas consolidadas, com estes dados acessíveis e correlatos à realidade. A estruturação prévia das contas contábeis por pacotes, com responsáveis transversais em toda companhia, também faz diferença.
Enfim, o conceito do OBZ é simples, mas é preciso ter cautela para que sua aplicação não seja simplória, trazendo uma involução no processo orçamentário e no resultado. Inicie com um processo-piloto na sua empresa, para depois aplicar para os demais. Ou busque apoio metodológico e operacional dedicado para esta evolução.
Se bem aplicada, essa dinâmica tem capacidade de redução mínima de 3 pontos percentuais da sua base de custos e despesas, com as mesmas referências de vendas.
Aplique o OBZ de verdade e conheça o retorno para cada real que sua organização investe.
Autor: Henrique Massa
henrique.massa@aquila.com.br
